Dara Khosrowshahi为Uber制定战略时，最具决定性的载体，或许正是该公司永远不会拥有的东西。
Uber在第一个发展阶段试图证明，一款应用可以消除城市交通的摩擦。其第二个阶段有一部分投入于打造可能取代司机的自动驾驶技术。在Khosrowshahi领导下，公司正尝试一种商业纪律更强的路径：成为众多自动驾驶车队触达世界所经由的平台、运营层和客户关系，同时将开发这些车辆的大部分成本和技术风险留给其他方承担。
这一构想很简洁。Waymo、Wayve、WeRide、Volkswagen、May Mobility、Motional、Avride、Nuro及其他合作伙伴可以提供车辆、传感器和驾驶系统的不同组合。Uber则可提供需求、调度、定价、支付、支持、保险、车队智能，以及将演示转化为服务所需的本地知识。这是无人驾驶未来的轻资产版本。
这也是科斯罗萨西自2017年上任以来面临的最大战略考验。他已经让Uber变得可治理、成功上市并实现盈利。如今，他必须确保能够取代司机的技术不会同时让Uber失去交易核心地位。
从危机管理高管到平台建设者
科斯罗萨西受聘之际，Uber的扩张欲望已经超出其组织承载能力。公司品牌受损，内部文化已成为负担，与监管机构、司机和竞争对手的关系也经常处于对立状态。他最初的任务与其说是推动出行创新，不如说是重建企业合法性。
九年后，数据展现的是一家截然不同的企业。2025年，Uber完成的总预订额达1935亿美元，营收为520亿美元，营业利润为56亿美元。自由现金流达到98亿美元。该平台全年完成136亿次行程，年末月度活跃用户达2.02亿。仅2026年第一季度，行程量就增长20%，总预订额达到537亿美元，营业利润升至19亿美元。
这些结果之所以重要，是因为它们颠覆了Uber早期价值赖以建立的前提。该公司不再需要投资者相信规模最终会带来经济效益；它能够证明，网络密度、审慎的激励措施、广告、会员服务和改善后的配送利润率，正将业务活动转化为现金。
科斯罗萨西的成就并非让Uber变得保守。公司正在进军生鲜杂货、零售、旅行、物流、公共交通票务和自动驾驶运营。他的贡献在于要求每次扩张都回答一个更严格的问题：每项新服务是否深化了平台能力、提高了使用频次，或让现有网络更具价值？
这正是成熟交易平台的逻辑。增长不再只以应用能够进入多少品类来衡量，而要看这些品类能否相互促进。
培养使用习惯的经济逻辑
Uber最坚固的护城河并非出行服务本身。出租车公司、其他应用、私家车、公共交通，乃至未来的自动驾驶车队，都可以提供出行服务。真正的护城河是习惯：用户预期同一账户能够解决多种出行和配送需求，时间可靠、支付方式熟悉，几乎无需费心。
出行业务仍是盈利引擎。2026年第一季度，其总预订额达到264亿美元，分部营业利润超过20亿美元。配送业务则早已不只是疫情时期的对冲工具。季度配送总预订额接近260亿美元，分部营业利润达到9.61亿美元，同比增长43%。
两项业务之间的协同效应，比单独看其中任何一项的总量都更为重要。在两项服务均已上线的市场，同时使用出行和配送服务的消费者所贡献的总预订额，是仅使用一项服务者的三倍以上。然而，在符合条件的消费者中，每月同时活跃于两项服务的仅约五分之一。这一差距正是科斯罗萨西试图开拓的商业空间。
Uber One是让这项战略显现成效的机制。到2026年初，其会员数突破5000万，会员贡献了出行和配送业务总预订额的一半。折扣和抵用金是吸引力的一部分，但更深层的目的在于改变行为。会员制把一连串独立交易变成默认关系，并提高用户转向其他平台时付出的注意力成本，而非金钱成本。
该公司的新旅行功能将这一逻辑进一步推进。与Expedia的合作使酒店库存可在Uber内显示，同时Uber乘车服务也正被整合至Expedia的服务中。Khosrowshahi在加入Uber前领导Expedia逾十年，如今正从行程的另一端重返旅行领域。Uber不再从客户将在哪里住宿这一问题开始，而可以从围绕整段旅程的每一次移动切入。
“万能应用”是一个有用的营销概念，也是一种危险的战略诱惑。打造超级应用的雄心确实可以带来便利，但也可能让一款强势产品充斥边缘功能和促销杂讯。Uber的优势在于，出行与餐饮、酒店、机场、商业和本地服务天然相连。霍斯劳沙希必须守住这种邻接性检验。应用的扩展应源于网络变得更加实用，而不是管理层想让菜单更庞大。
自动驾驶战略押注中间市场
科斯罗萨西对自动驾驶的布局，源于一项一度看似退却的决定。2020年，Uber将内部自动驾驶业务转让给Aurora并保留经济权益，不再继续为一场与专业开发商和科技集团竞争的资本密集型竞赛提供资金。公司放弃了完整拥有驾驶技术栈的声望，却保留了掌握商业需求入口的可能性。
这种区别如今影响着Uber自动驾驶解决方案——这套服务于2026年推出，面向试图部署无人驾驶车队的企业。其服务包括乘客界面、客户支持、车场工具、车队智能、远程协助、现场运营，以及围绕自动驾驶用途设计的保险。其“任务控制”系统把车辆遥测数据整合为车队就绪状态的实时视图，并识别可能需要人工介入的环节。
这并非边缘工作。自动驾驶系统即使能够在城市中行驶，仍可能无法成为可行的交通运输业务。车辆需要部署到有需求的地点，还要清洁、充电、投保；发生问题时需要回收，乘客遗落手机时也要提供协助。天气可能缩小可运行范围，施工可能干扰路线规划，乘客也可能需要帮助。最困难的最后一层不只是实现自动驾驶，而是在市场化规模上可靠运行自动驾驶服务。
Uber运营的支持基础设施目前每月已服务逾10亿次行程。它可以调配人类驾驶与自动驾驶运力，在天气或地理条件不适合自动驾驶出租车时派出传统司机；也能帮助合作伙伴判断哪些街区和时段具有最佳经济效益。即使底层车辆和驾驶系统不同，它仍可为乘客提供一致的体验。
科斯罗萨西的押注是，即使车辆技术不断进步，这一中间层仍将保持价值。自动驾驶开发商将掌握负责驾驶的智能，而Uber则希望掌握决定车辆在何地、何时以及为谁运营的智能。
合作伙伴也能成为主导者
该模式的弱点在于，Uber的合作伙伴并非中立供应商。Waymo既运营自有面向消费者的服务，也通过Uber提供车辆。Tesla与司机和车主直接联系，拥有庞大的存量基础，并布局自动驾驶出租车。Amazon旗下Zoox围绕整车与服务一体化而设计。汽车制造商可能会认为，自动驾驶车队可使其在无需中间商的情况下获得经常性收入。
如果最优质的车队直接吸引客户，Uber可能只能聚合差异化程度较低的运力，或为接入最受青睐的车辆付出高昂成本。如果自动驾驶运输的成本低于人工驾驶出行，拥有更先进技术和自有应用程序的竞争对手便可能以价格争夺需求。如果合作伙伴只授予Uber有限的地域经营权，或在建立品牌知名度后撤走车辆，该平台的谈判地位可能削弱。
Uber在自身的风险披露中直言不讳地承认了危险：自动驾驶合作伙伴可能失败，协议可能到期，竞争对手可能率先部署，客户也可能认为其他系统更安全。公司的应对之策是扩大布局。它正在汽车制造商、自动驾驶公司和不同市场之间构建合作组合，而非把未来押注于单一技术架构。
这一合作组合包括与大众汽车在洛杉矶、与Wayve和日产在东京、与WeRide在中东开展的计划，以及同美国和欧洲多家运营商的合作。不同合作关系有助于分散风险，也让Uber能够积累在不同监管环境中的经验，但同时也增加了复杂性。每项部署都有各自的保险结构、车辆经济性、运营设计域、数据安排和权力格局。
在自动驾驶普及之前，科斯罗萨西必须让Uber成为不可或缺的平台。平台如今能够提供的需求、支持基础设施、监管公信力和车队管理能力越强，车辆合作伙伴日后独立复制这些功能的吸引力就越低。
驾驶者悖论
Uber的自动驾驶雄心建立在一个仍由数百万名人类司机和配送员支撑的网络之上。他们创造了保障应用可靠运行所需的流动性，承担了大部分车辆和燃料成本，并使公司能够灵活应对需求变化。他们也是最有理由将无人驾驶投资视为威胁的群体。
仅以自动驾驶尚需时日这种遥远的保证，无法化解这一矛盾。司机是在当下作出决定：是否上线、使用哪个平台、接受哪一单，以及收入是否足以抵偿成本。Uber在其申报文件中也承认，随着自动驾驶汽车技术降低对人类运力的需求，相关投资可能加剧司机的不满。
科斯罗萨西尝试通过更清晰的行程信息、收入工具、安全功能、奖励和保障，改善平台工作的实际条件。公司认为，灵活性是独立工作的核心价值。监管机构和司机团体则继续质疑，这种灵活性是否能与平台所行使的控制程度相容。
劳动者身份认定仍是Uber最大的结构性风险之一。各司法辖区的法院和政府正在检验，应将司机视为独立承包商、劳动者还是雇员。不同结论可能带来最低收入、福利、社会缴费、集体谈判和纳税义务。这些都绝非单纯的法律细节，每一项都会改变平台市场的经济性和运营模式。
战略上的错误，是把司机视为一种过渡性成本基础，并认为其重要性会平稳递减。自动驾驶的部署将因城市、天气、道路类型和时段而不均衡。司机很可能在很长一段时间内仍不可或缺，尤其是在车辆成本高、街道环境复杂或监管推进缓慢的市场。混合型网络可能比纯自动驾驶网络更有价值，但前提是人力供给端始终保持充足流动性。
因此，Uber必须同时兑现两项承诺。面对投资者和自动驾驶合作伙伴，它必须证明无人驾驶汽车能够降低成本并实现规模化；面对司机，它必须让平台保持足够吸引力，使他们继续提供当前业务赖以维系的运力。如果一项承诺靠暗中削弱另一项承诺来支撑，这场转型就难以令人信服。
亚洲展示了出行平台真正必须成为何种形态
Uber早期的国际扩张建立在一个假设之上：一款通用产品可以逐城推广，而无须过多迁就当地交通体系。亚洲帮助证伪了这一假设。在与实力更强的本土平台付出高昂代价交战后，该公司退出中国和东南亚网约车市场，但保留了股权，这些持股至今仍给其报告利润带来波动。教训并非Uber无法在亚洲运营，而是缺少本地化架构的规模并不构成护城河。
印度如今提供了最清晰的替代模式。Uber在当地的网络覆盖汽车、机动三轮车、摩托车、公交车、城际线路和配送服务。现金支付仍占有一席之地，而统一支付接口则为覆盖全民规模的数字交易提供支持。通过开放网络数字商务平台，用户可在Uber应用内购买地铁票，首站为德里；企业也可在不自建车队的情况下使用按需物流服务。
这是一种比单纯取代出租车更成熟的平台战略。Uber正将自身嵌入私人出行、公共交通与数字公共基础设施之间。它顺应当地车辆经济状况，而非执意采用高档汽车。对于可能在一次行程中换乘摩托车、地铁和机动三轮车的乘客而言，它也能发挥作用。Uber称，其印度司机网络在2025年达到140万人，这也为公司推出新的物流服务提供了分销网络。
日本提出的是相反挑战：高度有序的交通市场、实力强劲的汽车制造商，以及严格的安全要求。因此，Uber计划在东京与Wayve及日产合作开展的自动驾驶出租车试点具有重要战略意义。这个模式把一家英国自动驾驶公司、一家日本制造商与Uber市场平台结合起来，而不是要求单一参与者拥有整套系统。若能成功，它将在一个服务可靠性不容妥协的国家验证合作伙伴模式。
在海湾地区，Uber与WeRide在阿布扎比、迪拜和利雅得的合作，正在检验自动驾驶车队能否在政府支持、资本充裕且愿意建设新型基础设施的城市实现规模化。在这些市场，Uber与其说是一款通用产品，不如说是一个统筹协调层。这正是科斯罗萨西需要带领Uber掌握的角色。
在《影响亚洲》看来，他对本地区的重要性始于个人经历，但不止于此。科斯罗萨西在革命期间儿时离开伊朗，随后在美国建立职业生涯，先从事金融业，后进入在线旅游业。如今，他的领导工作处于亚洲城市化、全球科技资本、本地劳动力市场与下一代交通系统的交汇处。关键问题不在于Uber是不是一家在亚洲运营的美国公司，而在于它能否成为本地基础设施，同时又不佯装本地政府。
配送、广告与增长质量
自动驾驶备受瞩目，但配送业务或许更能体现科斯罗萨西的运营纪律。Uber Eats一度被批评为依靠促销维持的低利润率延伸业务。2025年，配送业务调整后息税折旧摊销前利润增长45%，达到36亿美元。广告收入也推动了这一改善，全年增加5.68亿美元。
广告业务颇具吸引力，因为它能将一种稀缺时机变现：消费者临近交易的那一刻。餐厅和品牌可以付费，在消费者购买意愿已经很强的市场平台内获得更多曝光。广告收入能够改善配送业务的经济效益，避免将全部负担转嫁给消费者费用或商家佣金。
如果商业推广压倒相关性，也会损害产品体验。平台知道用户去哪里、订购什么、何时通勤，以及哪些优惠能带来转化。这些信息既极具商业价值，也涉及敏感的声誉风险。科斯罗萨西必须确保广告能促进用户发现平台服务，而不是成为对其注意力征收的税。
杂货与零售扩大了可服务市场，Uber Direct则把配送网络转化为企业基础设施，这些企业可能永远不会以餐厅身份出现在消费应用中。这些服务更充分利用配送员供给与物流技术，也让Uber面对更多运营复杂性、较低价值订单与强势专业竞争者。
衡量质量的标准不是业务类别的数量，而是每增加一类交易能否提高业务密度，以及这种密度能否以较低的增量成本带来更好的服务。Uber2026年的表现表明，这一模式正在奏效。要保持这一势头，科斯罗萨西必须继续拒绝那些预订额看似庞大、却会削弱平台经济效益的增长。
现金流带来一种新的压力
在其大部分历史中，Uber的战略纪律都受到弥补亏损所需资金的约束。现金创造能力改变了公司的心态。2025年近100亿美元的自由现金流，让科斯罗萨西能够更自由地投资于自动驾驶合作、产品开发、收购、股票回购和激励措施，同时也提高了资本配置失误的代价。
Uber仍易受投资及退出市场过程中积累的股权价值大幅波动影响。尽管经营表现强劲，股权重估造成的15亿美元税前不利影响仍压低了2026年第一季度的净利润。这种波动提醒人们，公司的报告利润中仍留有早期交易扩张模式的痕迹。
自动驾驶战略也可能不如宣传中那样轻资产。车队合作伙伴可能要求担保、融资或投资；车辆基地和充电设施需要资本；保险则必须为新型风险合理定价。如果Uber需要投入更多资产负债表资源来确保获得车辆，平台与运营商之间的界限就会缩小。
科斯罗萨西的优势在于，他经历过周期的两面。金融背景及执掌Expedia多年的经历，使他习惯从平台市场、获客和资本回报的角度思考。在Uber，他认识到，若以纯粹财务方案处理城市层面的服务问题，会付出怎样的政治和运营代价。下一阶段需要同时运用这两种判断力。
东山再起后的公司
外界往往将科斯罗萨西的公众形象与他接替的创始人主导时期的Uber对照：他更沉稳、更善于斡旋，也更愿意妥协。这种反差在修复公司时发挥了作用，如今却不再那么有用。Uber需要的不再只是一位守护公信力的管理者，而是一位能够果断决定价值将在自动驾驶经济中落于何处的首席执行官。
如果汽车制造商和驾驶系统提供商攫取大部分利润，Uber就可能沦为单薄的需求渠道。如果Uber掌握客户、运营和混合网络，自动驾驶车队则可能成为另一类运力，为进入其市场平台而竞争。二者的分野将在无人驾驶出租车普及之前形成，取决于当下正在确立的合同、数据权利、服务标准和消费习惯。
科斯罗萨西证明了超大规模与制度化管理可以并存，从而让Uber成为可投资的企业。他接下来的任务，是让公司在结构上不可或缺。无论一程服务由德里的人类司机、东京的出租车运营商、伦敦的快递员，还是洛杉矶的无人驾驶汽车提供，公司都必须保持自身价值。
过去的Uber希望主导颠覆。科斯罗萨西领导的Uber则希望掌控不同颠覆浪潮之间的连接。这是一种更成熟、也可能更持久的雄心。
但这有赖于一个微妙的命题：在驾驶员可能消失的世界里，居于中间位置的平台会变得更重要，而非更不重要。
